적절한 성과 검토는 관리자와 직원 모두에게 매우 유용한 도구가 될 수 있습니다. 이상적으로, 성과 검토는 직원 개발을 촉진하고 명확한 기대치를 설정하며 직원들에게 동기를 부여하는 데 도움이됩니다. 검토 아이디어는 관리자와 직원 모두에게 불안감을 줄 수 있지만, 그렇게 할 필요는 없습니다. 검토를 계획함으로써 관리자는 긴장을 완화하고 경험을 최대한 활용할 수 있습니다. 성과 검토를 수행 할 수있는 방법은 없지만 관리자는 준비 할 때 다음을 고려해야합니다.

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직원 평가 대상 결정

성과 검토 계획의 첫 번째 단계는 직원 성과 평가 대상자를 결정하는 것입니다. 한 가지 인기있는 방법은 직원, 동료 및 심지어 고객의 피드백을 유도하는 360도 성능 평가입니다. 근본적으로 360도 성능 평가는 모든 각도에서 직원을 봅니다. 시간이 오래 걸릴 수는 있지만 직원의 성과를보다 폭넓게 파악하고 더 많은 데이터를 제공합니다. 이 평가 방법은 관리자가 직원과 동일한 실제 사무실에있는 경우 특히 유용 할 수 있습니다. 그러나이 방법에는 몇 가지 단점이 있습니다. 관리자는 현실적이어야하며 사무실 정치 및 기타 요소가 동료의 리뷰를 왜곡 할 수 있다는 것을 이해해야하며 궁극적으로 각 리뷰어의 평가는 소금 한 알씩해야합니다.

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최소한 성과 검토는 관리자와 직원으로부터 평가를 이끌어 내야합니다. 검토 전에 직원의 평가를 수집하고, 직원이 자유롭게 평가를 논의하고 의견을 제공 할 수있는 대화를 평가에 반영하십시오. 궁극적으로 직원 수가 많으면 많을수록 프로세스에 구매할 확률이 높아지고 검토가 더 유용 할 것입니다.

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로드맵 제시

가장 중요한 것은 검토 준비 단계입니다. 직원이 말할 수있는 것, 검토 방법 및 검토 방법을 예측하십시오. 계획을 세우고 실적 검토 로드맵을 설계 할 때 다음의 황금률을 따르십시오.

1. 검토가 끝날 때까지 달성하려는 목표를 결정하십시오. 리뷰를 시작하기 전에 달성하고자하는 것을 결정하십시오. 1 년 내내 직원의 성과를 반영하십시오. 아마도 직원 성과의 여러 영역이 개선되어야 할 필요가 있으며, 검토를 사용하여 실천 계획을 제안하기를 바랍니다. 목표가 무엇이든, 시작하기 전에 검토 중에 달성하고자하는 것을 결정하십시오.
2. 직원이 먼저 말하게하고 명확하게하기 위해 직원을 방해하십시오. 직원이 이것이 대화이고 자신의 의견이 중요하다고 생각하게하는 것이 중요합니다.직원이 말을 할 때 방해하지 마십시오. 직원이 방해받지 않고 말하게함으로써 그들은 더 쉽게 느낄 것이며 건설적인 비판에 대해서는 덜 방어적입니다.
3. 개선이 필요한 부분뿐만 아니라 긍정적 인 부분을 강조하십시오. 사람들은 비판보다는 칭찬에 더 잘 대처합니다. 가능하면 개선을위한 영역과 인식의 균형을 이루어야합니다. 긍정적 인 피드백을 강조함으로써 직원들은 자신의 강점을 개선 할 가능성이 더 커집니다.
4. 다음 회의를 위해 측정 가능한 목표를 설정하십시오. 성과 검토는 현재와 다음 검토 사이에 귀하와 직원이 동의해야하는 목표에 대한 킥오프라고 생각하십시오.
5. 직원과 함께 개발 및 훈련에 대해 토의하십시오. 다음 회의 전에 귀하와 직원이 달성하고자하는 목표를 알게되면 거기에 도달하기위한 도구를 제공해야합니다. 또한 직원의 장기 경력 개발 계획에 대해 논의하십시오.
6. 긍정적 인 결론으로 ​​끝납니다. 리뷰 후에 함께 일해야한다는 것을 기억하십시오.

리뷰 시작, 실행 및 종료 방법에 대한 계획을 검토하여 성공적으로 검토 할 가능성이 크게 향상됩니다. 매니저가 통제하고 편안하게 느낀다면 직원들은 항상 더 편하게 느끼게됩니다.

편견과 일반적인 실수를 피하십시오.

성과 검토를 효과적으로 수행하려면 고용주는 검토를 방해 할 수있는 공통적 인 평가자 오류를 피해야합니다. Wayne State University에 따르면 일반적인 오류 중 일부는 다음과 같습니다.

1. 후광 효과 : 관리자가 단일 요인이 모든 것에 영향을 줄 수있는 경우입니다. 이것은 직원의 전체 연도가 하나의 좋은 판매, 나쁜 보고서 하나 또는 일회성 사건으로 인해 형성 될 때 발생합니다.
2. 최신 성 효력 : 이것은 성과 평가를위한 가장 일반적인 평가 오류 중 하나입니다. 최신 성 효과는 관리자가 매우 최근에 발생한 일을 토대로 전체 리뷰를 형성하는 경향입니다. 최근 발생한 사소한 사건이 일찍 일어난 주요 업적보다 큽니다.
3. 비슷한 효과 : 관리자가 유사성에 따라 다른 사람보다 더 높은 사람들을 평가하는 경향.
4. 중심 경향 : 성과가 명확하게 높거나 낮은 등급을 요구하더라도 모든 직원을 중간 규모로 평가합니다.

최종 결론

궁극적으로 성과 검토를 수행 할 올바른 방법이 없습니다. 그러나 앞으로 계획을 세우고 광범위한 검토 자의 피드백을 이끌어 내고 직원의 의견과 우려를 경청하면 게임보다 앞서 나갈 수 있습니다. 궁극적으로 직원들은 듣고 중요하게 느끼기를 원하므로 직원이 현재 어디에 있는지 대화를 나누고 양쪽 모두가 필요로하는 점에 대해 토론하십시오. 직원이 검토를 잘받을 것이라는 보장은 없지만, 관리자가 위에 열거 한 개요를 따라 검토를 성공적으로 수행 할 수 있습니다.