사실 최근 밀레니엄 연구소의 설문 조사에 따르면 밀레니엄 세대가 세대 세스를 미국 노동력의 가장 큰 부문으로 대체했다. 현재 53 천 5 백만건의 밀레니엄이 있으며, 이는 대학을 졸업하는 학생들을 더 많이 찾는 사람들로만 증가 할 것입니다. 밀레니엄 노동자 인구의 크기에 추가되는 또 다른 추세 : 지난 5 년 동안 모든 새로운 미국 이민자의 절반은 밀레니엄 세대였습니다.

인력의 과감한 변화는 회사가 인재를 관리하고 보상하는 방법을 바꿀 것을 요구합니다. 과거 세대를 위해 일한 정책과 인센티브는 더 이상 효과가 없으며 적응에 실패한 회사는 재능 있고 동기가있는 근로자가 부족한 상태에 놓일 수 있습니다.

신체적 보상

강력하고 생산적인 노동력을 유지하기 위해 고용주는 밀레니엄 세대의 노동자를 동기 부여하고, 보상하고, 인식하는 방법을 이해해야합니다. 그러나 고용주가이 분야에서 훌륭한 일을하고있는 것은 아닙니다. 예를 들어 Blackhawk Engagement Solutions의 조사에 따르면 조사 대상 밀레니엄 중 40 %만이 회사에서 제공하는 보상과 인정에 만족합니다. 이것에 대한 한 가지 이유는 설문 조사에 참여한 밀레니엄 세대의 경우 일 수 있으며, 33 %는 현재 회사의 보너스와 보상을받을 자격이 없다고 답했습니다. 이 보고서는 왜이 근로자가 배제 되었는가에 대해서는 밝히지 않았지만 연공 서열 부족이나 전임 직원 지위 부족으로 나타났습니다.

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보상을받는 사람들 중 :

• 43 %는 직원 인식 보상을받을 자격이 없습니다.
• 48 %는 건강 보상을받을 자격이 없습니다.
• 67 %는 자격이 없습니다. 현장 보상 (현장 보상 제공)
• 82 %는 안전상의 보상을받을 자격이 없습니다. (잠재적 인 안전 문제를보고하기 위해)

회사 정책은 사업의 필수 부분입니다. 그러나 구식이거나 노동 인구의 상당 부분을 제외 할 경우에는 변경해야 할 수도 있습니다. 밀레니엄은 즉각적인 만족감과 같습니다. 회비 납부 및 귀하의 차례를 기다리는 개념은 이전 세대들에게는 받아 들여 졌을 지 모릅니다.

공식 인정

블랙 호크 (Blackhawk)의 연구에 따르면 밀레니엄 세대는 다른 세대와는 다른 방식으로 인정받는 것을 좋아합니다. 그들은 관리자와 경영진으로부터 개인적이고 공식적인 승인을 선호합니다. 이러한 인식을받는 방식에 대한 선호도는 (1) 관리자로부터 개인 이메일을 받거나, (2) 회사 경영진으로부터 개인 이메일을 받거나, (3) 관리자 또는 다른 회사로부터 팀 이메일을 받음 리더.

그리고 대부분의 회사는이 선호도를 이해하지 못합니다. 설문 조사에 참여한 밀레니엄 중 약 40 %는 일반적으로 회사 전체 발표를 통해 인정을 받았다고 답했으며 27 %는 보통 잘된 일에 대해 공식적인 인정을받지 못했다고 답했습니다. 회사는 정기적 인 승인 방법 외에도 개인화되고 공식적인 명성을주기위한 정책을 수립해야합니다. 개인 이메일은 비용은 들지 않지만 (소량이지만 시간은 많이 걸리지 만) 직업 만족과 직원 유지에 큰 차이를 만들 수 있습니다.

목적 표창

성취에 대한 공식 인정 만이 천년 왕국에 종사하고 보상하는 유일한 방법은 아니다. 이 세대는 또한 자신의 작품이 변화를 가져올 것이라고 생각할 때 성취 감을 느낍니다. 그리고 이것은 회사가 인력에게 중요한 것을 인식하고 필요한 변경을해야하는 또 다른 영역입니다.

전세계 Deloitte Millennial Survey는 미국과 같은 선진 시장에서 일하는 밀레니엄 세대 중 수혜자가 999 명에 불과하다는 사실을 발견했습니다. <982> 단지 42 %만이 조직이 자신들의 사업장의 환경 영향을 최소화하기 위해 열심히 노력한다고 생각한다.

45 %만이 조직의 리더가 사회를 개선하는 데 도움이된다고 생각합니다.

• 43 %만이 조직이 윤리적으로 행동한다고 ​​생각합니다.
• 40 %만이 조직이 개방적이고 투명한 방식으로 운영된다고 생각합니다.
• 밀레니엄 세대는 좋은 봉급을 받기를 원하며 회사는 일자리를 창출하고 번영을 원합니다. 그러나 이전 세대와 달리 조직은 조직이 다양한 수준에서 사회에 어떤 영향을 미치는지에 관심을 기울입니다. 그들은 또한 지도자들이 정직하고 정직하게 행동 할 것을 기대합니다. 조직의 행동이 사회에 도움이된다고 생각하지 않는다면 보상받는 방법에 관계없이 이러한 조직에 남아 있기를 원할 가능성이 적습니다.
• 투입물 인식
• 또한 밀레니엄 세대는 일자리를 결정하고 조직의 미래를 형성하는 역할을 인식하고 싶어한다. Deloitte의 조사 결과에 따르면 천년 반년 만이 기업이 혁신적이라고 생각하거나 문제를 해결할 수있는 새로운 방법을 생각해 볼 때 보상을받습니다. 또한 밀레니엄 세대 중 절반만이 자신의 회사가 기술을 연마하고 전문적으로 발전 할 수있는 기회를 제공한다고 생각합니다.

이러한 약혼의 결여로 인해 조직은 천년 이상의 직원을 잃을 수밖에 없으며 천년 이상의 직업을 유치하지 못합니다. 이 세대와 이전 세대의 차이점에 대한 또 다른 사례로 조사 된 밀레니엄 세대 중 70 %가 전통적인 기업에서 일하는 것과는 대조적으로 자신의 커리어의 어느 시점에서 독립적으로 일할 계획이라고 답했습니다. 회사가 천년 왕국에 매력있는 문화를 창출하지 않는다면, 그들은 자신의 사업을 시작하기 위해 배를 뛰어 넘는 노동자들에 직면하게 될 것입니다.

결론

밀레니엄은 이제 노동 인구의 가장 큰 부분이며, 고용주는 효율적으로 참여하고 동기를 부여하기 위해이 세대가 이전 세대와 어떻게 다른지 이해해야합니다.더 많은 개인 인식 이메일 작성과 같은 일부 변경 사항은 무료이며 상대적으로 쉽지 않습니다. 다른 변화는 밀레니엄 세대가 변화를 가져다주고 윤리적 인 조직을 위해 일하고 있다고 느낄 수 있도록 회사 문화의 변화를 요구할 수 있습니다.